如果总结一下2022年，估计很多人会说：“2022，很emo！”
确实，2022年，充满了动荡，让人不堪回首。不过，好消息是，2022即将过去。
疫情有望成为过去，社会经济正努力回归正轨，企业也要尽快提振在疫情期间受挫的员工心态，重塑信心，激发活力。
激发组织和个体活力，有很多方法。有没有一些比较轻、巧的做法呢？本文结合我个人的经验，分享四点操作性的建议：
创造机会和场域，让员工为自己的情绪找一个出口；
重塑组织/团队愿景，打动心灵激发愿力；
邀请员工参与业务/团队目标的制定和澄清；
重视工作前馈（feedforward），赋能员工。
环境很emo，人更emo。
抗疫三年，彻底扰乱了人们的工作和生活节奏。疫情和后疫情时代给人们带来了巨大的心灵冲击、困惑和焦虑，让人们或多或少对生活和工作缺少了点心气。暂停的社交、居家办公等也让人们减少了通过语言来表达内心痛苦的机会。无法进行言说的痛苦，才是最痛的！
据世界卫生组织（WHO）最新数据显示，目前全球抑郁症患者已达3.5亿人，抑郁症和焦虑症较疫情之前分别上升了28%和26%。
激活个体很重要的一个方法，就是创造机会和场域，让员工表达和倾诉，将情绪和内心体验言语化，尽可能的具体描述，哪怕每个人就20分钟，也足以让情绪得到缓解。
比如营造一个安全的场域，团队成员进行“疫情这三年的心路历程分享”，让团队成员聚在一起（线上线下均可，线下最好），不讲工作，就单纯让每个人分享下这三年的内心体验，在一个非评判性的空间里，安全地分享自己的反应、担心和障碍。用同伴之间互相的支持和陪伴来防御失控的感觉，让每个人真正进入到心理和情绪关怀的支持中，去释放自己的负面能量，为正面能量腾出空间和机会。这是激发个体活力，提供团队支持的一种容易操作的方式。
需要提醒的是，这个方法最好结合着本文后面提及的一些方法一起进行，否则只做了情绪宣泄，没有其它正能量内容的填充就会显得很单薄，无法实现有效的能量转换。
我今年访谈了一些一号位一个问题：“疫情三年，有什么问题是之前考虑比较少，现在考虑比较多的？”不少一号位反馈说：“究竟应该为员工和社会贡献一个什么样的组织？”
产品要嵌入梦想，组织也要嵌入梦想。很多公司都有自己的愿景，但多数公司只有业务愿景，而没有组织愿景。过去很多企业习惯于把规模、市值目标当作企业的愿景，但这样的愿景对于中基层的员工来说却不一定美好，也不一定有意义感。如果在组织方面没有设计、没有梦想，就不能给员工提供共同成长的事业平台，企业就不能找/招到优秀的人。
同时我们也发现，后疫情时代组织和个体的关系发生了一些变化，个人对某一个组织的******度和依附性都在弱化，组织和个体的关系从雇佣、契约关系演变成同盟的关系。对于高质量人才的吸引和保留，薪资不再是首要因素。高量级人才越来越看重企业旨在建立一个什么样的组织？是否能激发自己为这样的组织持续贡献价值的意愿？在此过程中，个人是否能获得成长？
对此，我建议用一场触及心和灵的“重塑组织/团队愿景”的集体对话、交流和共创，让组织和团队重新凝神聚气。公司层面可以谈谈组织愿景，职能/业务部门可以谈谈团队愿景，通过重塑组织/团队使命愿景唤起个人的使命感和责任感，聚焦于工作意义，让组织/团队成员愿意与组织/团队携手同行，在实现组织/团队价值的同时实现个人价值。通过重塑组织/团队愿景，让组织/团队的个体感受到这里有一群志同道合的伙伴结伴前行，在前进的路上相互促进进步并激发成长，不再那么孤单，更不愿走散。
一个能在现场生发出来的，能打动彼此心灵的“组织/团队愿景”也将会在未来的人才争夺战中取得先手优势。所以“重塑组织/团队愿景共创会”正当时！
关于如何进行组织愿景的共创，可以参考文章：《房晟陶：你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”？》、《左谦：高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观？》
制定公司的业务目标，往往被理解成是一号位或者是公司高管的责任，员工大多是被动接受者，被动接受团队的变化、目标的调整和KPI的考核，很少有机会能参与业务/团队目标的制定和澄清。
组织的效率不仅来自于分工，更来自于协同，沃尔玛有个管理原则“尽可能和员工进行交流，员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。”面对模糊不确定的外部环境，尽可能让员工看到全局和总图，引导每个人在大致正确的方向上思考和界定正确的事，才有可能通过一场场小战役的胜利来激发活力，否则大家都在“布朗运动”，互相“折磨”，“内卷”严重，精力白白被耗散。
怎么做呢？组织一场“业务/团队目标的共创和澄清会”， 邀请各级的员工代表（各层级具有系统思考能力的高潜员工），让他们代表业务各利益相关方的身份，作为外部信息提供者和方案蓝军，参与业务上的“思考和决策”。通过一套有质量的思维框架或结构，带着他们一起既从过去问题出发，也从未来需求出发，分析和总结层层递进，让每个人都能参与并知晓公司接下来要聚焦在哪里，选择做什么，不做什么，在哪里可以产生更大的价值贡献。不要只把员工当作是“手脚”，而要把他们当作有思想有智慧的 “全人”。只有这样，组织才会成为生发性的，有生命力的组织。
年底是绩效沟通的时点，绩效面谈也是各级管理者的管理基本功。
面对emo的环境，不确定因素的影响，我建议管理者要比往常更重视工作的前馈（反馈，feedback，是对已经发生的事情的反馈、点评、回顾；前馈，feedforward，是针对未来的反馈、指导和建议）。
首先前馈是面向未来更积极的工作态度，因为不确定因素的影响，和员工一起，关注并调整他的情绪，尽可帮助他找到面向未来的个人竞争能力；其次，前馈是以终为始防患于未然，和员工一起，针对关键任务或能力制定相应行动计划，在关键卡点和风险点提前给予提醒，事先帮助设计出一些应对措施，利用经验提前影响他们的行为，帮助他实现目标。
当然也可以通过集体前馈的方式，让同级不同岗位的员工互相给建议，把自己“打扮”成部门内部“最没用”的人，通过提问“如果决定做________，会出现什么样的情况？”，“这样做的风险会有哪些？”，“实现这个目标的过程中，什么是真正的问题和挑战？”等，让信息和思考在员工间充分流动，让互相赋能成为团队的主旋律！
为什么提这个建议呢？抗疫三年，“活在当下”不足以让人们走出困局，“逢山开路，遇水搭桥”也需要我们提前就习得“开路”和“搭桥”的能力，否则就只能“望山水而却步”。“面向未来”是在无序环境里有效的解法，只有未来的自己才能救现在的自己。通过前馈，帮助员工设定方向和目标，为更好的自己提前做规划并指导现在的行为。通过前馈帮助员工跳出当下，凡事儿多想一步，用未来的眼光牵引当下的自己。
总结一下，面对emo的环境，激发组织/个体活力，可以从以下方法中选取并组合：
创造机会和场域，让员工为自己的情绪找一个出口；
重塑组织/团队愿景，打动心灵激发愿力；
邀请员工参与业务/团队目标的制定和澄清；
重视工作前馈（feedforward），赋能员工。
面向2023，尊重每位成员，回归工作的原点，将组织/团队愿景成为燃点，团队力量成为动力，激发每个人成为最大的确定性，等待新机会的来临！
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：张娅萍。
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