很多成功的公司在初创的时候都是3F团队：Family/家人、Friend/朋友、Fool/傻瓜。在早期，当公司还是一个“小作坊”的时候，3F团队总体上还是利大于弊的。毕竟，这样的团队充满了信任、温暖、激情和活力，场域也比较有生成性。
但随着公司业务的成长，人员规模的扩大，竞争对手的日益强大，光靠3F团队打江山或守江山，就不大行了。于是，一号位就开始尝试从外部吸引高能级的人才加入高管团队共谋大业。这个时候，高管团队成员之间的关系就会变得比较复杂了。
老房在《与创始人最近的那一两个关系非常关键》提到，为了防止复杂关系影响真高管团队的打造，一号位要有勇气迭代更新一两个关系；但是，我们也注意到，复杂关系这个问题一旦出现，就是个疑难杂症，即便一号位有勇气去解决，也可能造成巨大损失或留下后遗症。
对于这种情况，我们认为，最佳的策略就是“治未病”。
什么是“治未病”？
这个概念源自名医扁鹊及其兄弟的故事。扁鹊兄弟三人都精于医术，扁鹊能施猛药做手术救人于将死，二哥能把人的病患消除在萌芽之际，而大哥却能在人病情发作之前就除病因绝后患，所以在扁鹊看来，三兄弟中医术最高超的是能“治未病”的大哥。
之前，我们没有详细讨论如何“治未病”，今天我们简单给出几个策略性的建议，供大家参考，希望有所启发。
现在，体检已经成为绝大多数人年度必选动作。为什么？就是因为随着个人对健康问题的重视和医疗知识的普及，我们越发明白，“早发现”才有更多的治疗方法和解题思路。
这个理念同样适用于解决高管团队问题，但我们却很少看到有高管团队对自己进行例行体检。之前的障碍可能是，虽然知道要体检，但是不知道检查什么以及如何检查，就像很多医疗设备和诊断方法没有被提出之前，体检也难以实现一样。 这也是首席组织官致力于开发真高管团队模型的一大原因。
一号位可以引导大家基于这个模型和7+1个关键问题，定期集体评估一下自己团队的“保真度”如何。毕竟，很多时候，当问题可以被公开地提出，被准确地诊断，被自由地讨论，这个问题就已经解决了一大半了。
我们还注意到一个有趣的现象，很多一号位个人的进化更新能力很强，经常外出拜师学艺，找高人交流，参访标杆企业，恨不得各大商学院、各种方法论都学一遍，然后回来就看不上、看不起自己的3F高管，表达失望甚至愤怒但又缺乏勇气做出改变。
就这样，一号位越跑越快，越发感觉“高处不胜寒”，3F渐行渐远，也越发感觉自己不再是“小甜甜”。到了这时候，复杂关系问题就已经欲盖弥彰了，光是表面和气的维持就会消耗大半心力。
但也有些一号位他们不仅自己学，还带着高管团队一起学。学习和成长的道路上，有人跟得上，有人跟不上。跟得上的人，变成了真高管；跟不上的人，识趣的话，可能申请退出高管团队，毕竟大部分人还是有点儿自知之明的；不知趣的人，当一号位要和他谈谈心、谈谈未来、靴子落地的时候，应该也没那么大的应激反应，不会造成那么剧烈的动荡。
因此，我们强烈建议，在还是3F团队的时候，就着手建立高管团队的集体学习成长机制，而不是不建立或者各自建立各自的，或者等问题一大堆的时候再建立。这样，就可以保证高管团队离“真高管团队”越来越近，而不是渐行渐远。
如果一号位想开创一番事业，而不只是做点生意，那应该在还是3F团队的时候就建立一个简单的真高管通用素质模型，公开的表达自己的人才审美和期望。
这个通用素质模型有啥用？简单说，就是照镜子、量尺子、搭梯子。没这个模型，一号位就会仅仅凭主观好恶、功劳苦劳来封官加爵。
显然，主观好恶主要面向当下的情绪和态度，功劳苦劳主要面向过去的成绩。这样，对高管的评价就缺乏外部视角和未来视角。没有外部视角和未来视角的高管团队怎么会有竞争力呢？只会制造出来一大帮伪高管。
如果根据公司的发展阶段、业务属性、人员能力现状并对标外部、着眼未来，开发一个简单的真高管通用素质模型（可以参考下图首席组织官开发的6+2模型）并定期开展360度评价，那我们就可以定期让高管们照照镜子（评估一下理想和现实的差距），量量尺子（评估一下现实和期待标准的差距） ，帮高管们搭搭梯子（重点缩小哪个差距以及如何缩小这个差距）。
你会发现，照镜子、量尺子、搭梯子的过程中，复杂关系就慢慢往职业关系、简单关系、事业关系发展了。
当然，如果觉得这个要求有点高，操作难度有点大，那起码要共识几条简单易懂的标准（比如，什么是有竞争力的高管）定期互评和反馈。
在和高管团队成员发展关系时，很多一号位无意识的过分强调了打造情感和利益共同体，结构性的忽视了事业共同体。甚至，有时情感和利益成了首要的目的，事业倒成了手段。显然，这样的高管团队要么自身走不远，要么所领导的组织做不大。
究其原因可能是，很多初创企业的一号位都是小白或草根出身，没有系统的学习和研究过组织管理。他们对高管团队的想象，深受三国演义和水浒传的影响，绕不过“义利观”的羁绊。
还有一种情况，就是一号位在内心深处，始终认为这个事业是自己个人的事业，而不是大家一起的事业，所以就只会靠情感牌和利益激励人、影响人，而不会靠事业和自我实现去激励人、影响人，不会把一个人的事业变成一群人的事业。
事实上，仅仅靠情感和利益，是吸引不了真正的高能级人才的；如果只被情感和利益吸引，也不是什么真正的高能级人才。
很多高管团队之所以出现复杂关系，是因为一号位爱封官加爵（各种CXO，各种VP，副总裁），哪怕那个人就是个经理甚至主管的水平。这也是伪高管这么多的一个重要原因。
但其实我们都知道，跌下去的失落和耻辱感比爬上去的得意和自豪感要多好几倍。
因此，封官加爵需谨慎！能用分钱解决的问题，对于那些有远大追求的一号位而言，都不是问题；但任性封官带来的问题却是系统性的。
试想一下，把官封满，岂不是要免了老人，才能引进新人？如此动作，关系不复杂才怪。
我们得承认，以上五个策略对一号位要求很高，挑战很大，甚至有点儿期待一号位“天生英明”。但是，我们得指出，以上策略如果要付诸实施并取得成效，就至少需要一号位：（1）有雄心之外的耐心；（2）对人和对业务一样有热情，渴望他人成功，并以此作为自己成功的标志之一；（3）自己是个有职业经理人能力的企业家。
最后再强调一下本文的核心观点：高管团队内部的复杂关系是很多公司难以实现组织进化更新的重要障碍；以“治未病”的策略应对复杂关系胜过“治大病”的雷霆手段。正所谓，善战者，无智名无勇功；善弈者，通盘无妙手。
“治未病”的策略有五条：在还是3F团队的时候，（1）就对高管团队进行定期的体检；（2）就着手建立高管团队的集体学习成长机制；（3）就着手开发一个简单的真高管通用素质模型，并定期开展360度评价；（4）刻意强调高管团队首先是个事业共同体，然后是利益共同体，最后才是情感共同体；（5）能用分钱解决的问题，不要通过封官加爵来解决。
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：菜园子。
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